¿Qué sucede cuando la experiencia se convierte en obstáculo y la juventud en argumento para el descarte?
Este episodio en el canal de Management Perú – Podcast Management Talks conducido por Dan Robert Inolopú Alemán presenta a Bernhard Schieber , COO de Innovia Behavioral Health LATAM & Spain, tema Cuáles son las principales barreras que enfrentan los trabajadores mayores al Buscar empleo en Latam y España qué estrategias pueden implementar las empresas para fomentar un ambiente laboral inclusivo para todas las edades Cómo pueden las empresas adaptar sus procesos de reclutamiento para evitar la discriminación por edad.
¿Qué es el edadismo y por qué nos debe importar?
El edadismo es la discriminación basada en la edad. Aunque muchas personas lo asocian con adultos mayores, afecta también a los más jóvenes. Según Schieber, en España y Latinoamérica este fenómeno se manifiesta en ambos extremos del mercado laboral: jóvenes que no encuentran su primer empleo por falta de experiencia, y mayores de 40 o 50 años que son descartados por considerarse “poco flexibles” o “demasiado caros”.
Este tipo de discriminación no solo perjudica a quienes la padecen; también empobrece a las organizaciones. Al excluir por edad, se pierden talentos, saberes acumulados, perspectivas diversas y oportunidades de mentoría cruzada. El edadismo, como explica Schieber, no es una tendencia nueva. Tiene sus raíces en políticas como las jubilaciones anticipadas masivas en sectores como la banca y los seguros, que “invitaron” a decenas de miles de trabajadores experimentados a salir, sin opción de reubicación ni reciclaje
Estereotipos y prejuicios: el caldo de cultivo
Los estereotipos son el combustible del edadismo. Se asume que las personas mayores son lentas, costosas, incapaces de adaptarse a los cambios tecnológicos o menos innovadoras. Por el contrario, se cree que los jóvenes, aunque inexpertos, son moldeables, baratos y prescindibles. Este tipo de dicotomías empobrece el juicio y, en última instancia, perjudica a todos.
En el ámbito laboral, estos prejuicios se traducen en decisiones de contratación sesgadas, promociones bloqueadas y ambientes de trabajo donde la experiencia o la energía se ven como amenazas, no como aliados. Incluso la forma en que se redactan las ofertas laborales puede ser excluyente, pidiendo a personas de 25 años que tengan cinco años de experiencia y un máster.
Schieber advierte que muchas empresas no tienen definidas sus necesidades reales y, en lugar de perfiles claros, buscan “unicornios laborales” imposibles de encontrar: empleados baratos, jóvenes, con formación de élite y experiencia internacional. Una fantasía empresarial que, en la práctica, solo perpetúa el sesgo y el autoengaño.
Doble discriminación: ni jóvenes ni mayores
El relato que Schieber ofrece es honesto: ni los jóvenes ni los mayores lo tienen fácil. A los primeros se les exige experiencia que no pueden tener, y a los segundos se les niega el valor de la suya. En la entrevista, el consultor comparte ejemplos de su propia familia, donde sus hijos enfrentan contratos precarios, prácticas infravaloradas y la necesidad de aceptar tareas propias de un profesional a cambio de salarios de becario.
Lo que debería ser una oportunidad de aprendizaje se convierte muchas veces en explotación. “Si me pagas como becario, no me pidas resultados de junior”, afirma uno de sus hijos, resumiendo con sencillez una gran verdad del mercado laboral actual. Esta doble cara del edadismo —hacia jóvenes y mayores— nos obliga a revisar cómo entendemos la experiencia, el mérito y el acceso a las oportunidades.
¿Y qué pasa con la salud mental?
Más allá del mercado, el edadismo tiene un costo humano: la salud mental. Los prejuicios, la exclusión y la invisibilización generan ansiedad, pérdida de autoestima, estrés crónico e incluso, en los casos más graves, ideación suicida. Aunque se habla mucho del aumento de suicidios entre jóvenes, Schieber recuerda que también existe una preocupante tasa de suicidios entre adultos en edad productiva que han perdido su empleo o no encuentran su lugar.
Este impacto no es marginal. Es estructural. Cuando se margina a una persona por su edad, no solo se pierde su productividad: se hiere su identidad, su motivación y su conexión con el mundo. Las organizaciones que desestiman este impacto psicológico están, en realidad, minando sus propias bases.
¿Qué pueden hacer las empresas?
Para Schieber, la transformación no vendrá de la buena voluntad individual, sino de estructuras claras. Las empresas necesitan políticas explícitas de no discriminación por edad. Estas políticas deben:
Incluir la edad como categoría protegida, al igual que el género, la etnia o la discapacidad.
Revisar los procesos de selección, eliminando edad, género y otros datos sensibles de los CV para evitar filtros inconscientes.
Formar a los equipos de RRHH y managers en sesgos y edadismo, porque muchas veces los prejuicios son invisibles.
Establecer programas de mentoría intergeneracional, donde jóvenes y mayores intercambien aprendizajes y experiencias.
Reconocer públicamente logros de todas las edades, para construir una cultura del valor transversal.
Además, los procesos de reclutamiento deben enfocarse en las competencias reales, no en ideas preconcebidas. La descripción del puesto debe basarse en lo que se necesita realmente, no en una lista interminable de deseos. Se trata de contratar con propósito, no con prejuicio.
El papel clave de los departamentos de personas
Los antiguos departamentos de recursos humanos están llamados a evolucionar en “departamentos de personas”. Este cambio no es solo semántico. Representa una forma distinta de entender el capital humano: no como recurso a explotar, sino como valor a cultivar.
Estos departamentos deben ser garantes de la inclusión, vigilantes de las políticas antidiscriminatorias y aliados de las personas trabajadoras. Su rol no es solo administrativo, sino estratégico. Deben fomentar entornos donde todas las edades se sientan vistas, valoradas y acompañadas en su desarrollo.
Además, deben ofrecer canales seguros y confidenciales para denunciar prácticas discriminatorias, y acompañar emocionalmente a quienes sientan que no encajan en la lógica laboral dominante.
Innovia Life: una alternativa de transformación
En la entrevista, Schieber presenta también el modelo de trabajo de Innovia Life LATAM & Spain, organización que lidera junto a un equipo internacional. Inspirada en los principios de la andragogía, el aprendizaje significativo y la transformación personal, Innovia ofrece más de 50 espacios semanales en vivo para el desarrollo emocional, cognitivo y físico de las personas.
Los espacios van desde gestión del tiempo, resiliencia, comunicación, hábitos saludables, síndrome del impostor, hasta encuentros intergeneracionales y círculos de diálogo existencial. No son cursos enlatados ni webinars grabados: son espacios vivos, participativos, donde lo humano está en el centro.
Además, las empresas que contratan el servicio lo ofrecen también a los familiares de sus empleados, entendiendo que el bienestar no termina en la oficina. Innovia funciona como un gimnasio de alto impacto para el alma, la mente y las relaciones, diseñado desde la práctica y para la vida real.
La convivencia intergeneracional: clave del futuro
Para Schieber, uno de los mayores retos y a la vez oportunidades del siglo XXI es reconstruir la convivencia entre generaciones. En el pasado, las familias convivían con tres o cuatro generaciones bajo un mismo techo. Hoy, el mundo laboral tiende a la segmentación, la polarización y la ruptura entre jóvenes y mayores.
Volver a integrar lo intergeneracional no solo es un gesto de justicia: es una estrategia de innovación. Las perspectivas diversas mejoran la resolución de problemas, previenen errores repetitivos, enriquecen los equipos y aumentan la capacidad adaptativa de la organización.
Crear equipos con edades mixtas, promover actividades compartidas, diseñar espacios para mentoría inversa, son prácticas que no requieren grandes presupuestos, pero sí compromiso, humildad y voluntad real de aprender unos de otros.
¿Cómo incluir medidas específicas contra el edadismo?
Schieber insiste en que toda política de diversidad e inclusión que no incluya la edad como categoría protegida está incompleta. Las organizaciones deben:
Definir claramente el edadismo en su código de conducta.
Incluirlo en sus auditorías de equidad interna, junto con el género, la raza y la discapacidad.
Ofrecer formación continua a todas las edades, evitando dejar fuera a los mayores de ciertos programas por prejuicios de “rentabilidad”.
Incorporar evaluaciones periódicas de las medidas implementadas para comprobar su efectividad y rediseñarlas si es necesario.
Todo esto no requiere una gran inversión económica. Lo que necesita, dice Schieber, es compromiso, coherencia y valentía. Lo que cuesta es la decisión. Lo demás es ejecución.
Sabiduría, energía y propósito
El mensaje final de Schieber es tan sencillo como rotundo: una empresa que valora a todas las edades es una empresa más sabia, más fuerte y más resiliente. No se trata de caridad, ni de cuota. Se trata de reconocer que cada etapa de la vida aporta algo único.
Las personas jóvenes aportan impulso, frescura y cuestionamiento. Las personas mayores aportan mirada larga, experiencia acumulada y templanza. Juntas, ambas generan equipos más completos, con mayor capacidad de adaptación, con menos errores evitables, con más sentido y menos rotación.
Combatir el edadismo no es solo reparar una injusticia; es construir organizaciones humanas que perduren en el tiempo.
¿Quieres seguir aprendiendo sobre diversidad etaria y bienestar organizacional?
Descubre los programas de formación continua en vivo que ofrece, !contáctanos¡
o conecta con Bernhard Schieber en LinkedIn para asistir a alguno de sus coloquios semanales.
Puedes seguir viendo la entrevista: Aqui
“Hemos de romper eso. Hemos de volver a fomentar esa comprensión entre las generaciones… innovar no solo significa romper lo anterior y olvidarnos de lo anterior, sino elegir lo que tengo y hacerlo mejor.” Benhard Schieber
